課程大綱：
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第1章：研發績效管理概述
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什么是績效
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什么是績效管理
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績效管理與績效考核的區別
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為什么要進行績效管理
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員工的困惑
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經理的困惑
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對組織的回報
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績效管理的四大步驟
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研發組織的特點
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研發人員的特點及素質要求
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研發管理者的特點及素質要求
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研發組織的特點
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小組討論：研發績效管理有何特點？
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第2章：研發關鍵績效指標體系設計
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KPI的概念
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KPI體系建立的原則
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KPI設計的幾種基本方法
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BSC(平衡記分卡)
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應用BSC確定公司KPI(戰略地圖)
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KRA的概念
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公司KRA及KPI魚骨圖
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討論：貴公司的KRA及KPI魚骨圖、基于戰略和流程的KPI體系設計方法、明確組織的戰略和戰略目標、確定公司的KRA及KPI、將公司KRA及KPI分解到部門、進行部門職責、流程分析，找出各部門的“客戶”、“產出”及衡量指標。將公司KRA和KPI在部門分解的KPI和部門職責-流程分析建立的部門KPI匯總在一起，形成部門KPI集合部門KPI指標審查、篩選和確定，制作各部門KPI管理表。
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案例分析：M公司研發KPI體系設計
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小組演練：應該KRA法、流程法設計某研發部門的KPI
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第3章：如何制定研發績效計劃？
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研發績效計劃與產品戰略及規劃、財務預算的關系
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產品戰略及規劃
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產品戰略框架
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產品戰略愿景
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產品平臺戰略、示例
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產品線戰略及規劃的步驟及方法
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產品線業務計劃、示例
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產品線項目組合及優先排序
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產品路標規劃（平臺、技術、產品路標）、示例
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項目任務書（Charter）、示例
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演練：制定產品開發項目的項目目標
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研發績效計劃制定流程
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角色與崗位的概念
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重新明確崗位的角色劃分和職責
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選擇、分解KPI到角色和崗位
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確定任職者在考核期扮演的角色
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確定各KPI的權重
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確定基本目標值和挑戰目標值
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檢查
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“KPI目標＋工作目標設定”模式
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工作目標設定的SMART原則
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演練：工作目標如何SMART化？
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各類研發人員的績效計劃示例
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研發副總的績效計劃
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項目經理的績效計劃
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測試部經理的績效計劃
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系統工程師的績效計劃
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PQA的績效計劃
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軟件工程師的績效計劃
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技術專家的績效計劃
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業界優秀實踐PBC介紹
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PBC是什么？
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為什么要推行PBC？
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如何制定PBC？
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PBC制定的要求
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績效目標之內容
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贏的承諾（WINNING）
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執行承諾（EXECUTION）
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團隊承諾（TEAMWORK）
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如何制定個人績效承諾計劃
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演練：運用PBC制定績效目標
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第4章：如何對研發人員進行績效輔導？
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實施績效輔導的目的
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對員工的好處
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對主管的好處
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實施績效輔導的方式
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經常性指導
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定期回顧
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績效輔導的誤區
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如何解決沖突
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討論：如何輔導不同類型的人
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第5章：如何進行研發績效考核及反饋
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績效考核為什么煩
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績效評估的時間安排
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高層述職評審程序
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員工績效考核流程
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矩陣組織下的績效考核關系
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績效考核的信息來源
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項目工作如何考核？
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部門工作如何考核？
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績效評估估算規則、結果分級
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績效考核等級比例分配
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討論：關于強制分布和末位淘汰
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績效考核的誤區
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討論：考核投訴為那般？
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績效反饋流程
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擬定面談議程
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確定預期結果
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診斷績效問題（績效診斷箱）
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營造氣氛
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駕馭溝通過程
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填寫考核表
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角色扮演：績效面談模擬
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第6章：績效考核結果運用
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績效考核結果運用的領域
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舉例：GE的業績獎勵
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績效考核結果與薪酬掛鉤
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績效與獎金掛鉤的模式
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舉例：研發薪酬設計
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職位技能等級工資制度
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項目獎與季度獎/年終獎的比較
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年終獎的計算方法
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績效管理與職業生涯
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小組討論：請分享貴公司的做法
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第7章：如何有效實施研發績效管理體系？
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實施研發績效管理體系的條件
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實施組織保障
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實施步驟及過程管理
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實施過程中容易出現的問題及解決辦法
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案例分析：W公司研發績效管理體系的演變
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案例分析：M公司研發績效管理實施的過程、經驗、問題及解決辦法
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案例分析：F公司研發績效管理實施的過程、經驗、問題及解決
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