如何從技術(shù)走向管理人才培訓
如何從技術(shù)走向管理人才培訓
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【培訓收益】
1.分享講師上百場研發(fā)管理培訓的專業(yè)經(jīng)驗，通過現(xiàn)場的互動幫助學員理清走向管理的困惑
2.總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題
3.掌握實現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實現(xiàn)的幾個轉(zhuǎn)變
4.了解從技術(shù)走向管理的五個好習慣（結(jié)果導向、綜觀全局、聚焦重點、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益）
5.掌握與領(lǐng)導溝通的方法技巧
6.掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能（目標與計劃、控制與 糾偏、領(lǐng)導與激勵）
7.了解成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個關(guān)鍵要素
8.分享講師數(shù)十個咨詢項目的研發(fā)管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學員制定 Action Plan，使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實踐
【培訓大綱】
一、案例分析
1)討論：技術(shù)走向管理的煩惱
二、從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換
1)為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因）
2)技術(shù)人員的角色定位和素質(zhì)模型
3)管理人員的角色定位和素質(zhì)模型
4)技術(shù)型管理者的角色與核心工作
（技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技 術(shù)敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導技能）
5)技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)
6)研發(fā)人員的特點
7)角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析
8）角色轉(zhuǎn)換的成長之路（角色、態(tài)度、知識、技能）
9）演練與問題討論
三、從技術(shù)走向管理必備的好習慣
1)習慣的價值與培養(yǎng)
2)習慣與原則
3)習慣之一：成果導向
4)習慣之二：綜觀全局
5)習慣之三：聚焦重點
6)習慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢
7)習慣之五：集思廣益
四、研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導溝通
1)研發(fā)管理者自己溝通能力不強而領(lǐng)導又不懂技術(shù)怎么辦？
2)為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導的認可？
3)與領(lǐng)導溝通的重要性
4)無數(shù)“革命先烈”的教訓分享
5)領(lǐng)導的溝通類型
6)領(lǐng)導的溝通類型對溝通的影響
7)與領(lǐng)導溝通的難題（尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導）
8)與領(lǐng)導溝通的要點
9)高層領(lǐng)導喜歡的溝通方式
10)與領(lǐng)導溝通的方式、方法與技巧
11)與領(lǐng)導溝通謹慎換位思考
12)向領(lǐng)導匯報方式和工具
13)匯報會上領(lǐng)導常問的問題分類
14)為什么領(lǐng)導在會上總是不斷追著問？
15)高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細介紹和模板演示
16)分辨領(lǐng)導的真正需求
17)要想成功從技術(shù)走向管理首先做個成功的下屬
18)如何做個成功的下屬
19)研討：學習本單元的體會列出以后改進的三個要點
五、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之一：目標與計劃
1)目標對我們的影響
2)個人目標和團隊目標的關(guān)系
3)如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項目的目標
4)研發(fā)部門和項目的目標如何分解到個人
5)如何幫助下屬制定工作目標
6)目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））
7)研發(fā)項目的目標為什么不容易SMART
8)為什么培訓了很多次SMART研發(fā)項目目標還是做不到SMART
9)研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)
10)產(chǎn)品平臺規(guī)劃、產(chǎn)品路標規(guī)劃和產(chǎn)品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關(guān)系
11)研發(fā)流程與計劃的關(guān)系
12)研發(fā)項目計劃制定的流程
13)PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
14)為什么研發(fā)項目計劃不用PERT圖
15)產(chǎn)品開發(fā)計劃如何分成四級（這四級計劃的責任主體和制定時間點）
16)研發(fā)計劃與資源計劃的管理
17)資源計劃指導書舉例
18)資源實施對開發(fā)進度的影響
19)演練：每個小組制定一個半年計劃，發(fā)表！
六、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作
1)常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點
2)如何對研發(fā)工作進行分解
3)給研發(fā)人員分派工作的原則
4)給研發(fā)人員分派工作的步驟
5)給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題
6)研發(fā)溝通管理的內(nèi)容
7)溝通的目的與功能
8)溝通的種類與方式
9)有效溝通的障礙/約哈里窗
10)面對面溝通避免的小動作
11)如何給其它部門分派研發(fā)工作
12)研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析
13)研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
14)給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項目與團隊前途
15)目標共享與任務分配（目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統(tǒng)化、
任務分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、 分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋）
16)給研發(fā)技術(shù)人員空間（猴子管理、授權(quán)的五個原則、共享與參與管理）
17)活動演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動（體驗：管理對人與對事 ，三層角色定位，目標下達，控制與跟蹤，愿景與目標共享，結(jié)果反饋等）
18)案例研討：研發(fā)技術(shù)型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期，該如何處理？
19)案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯誤可以接受？
20)案例研討：任務下達后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理？
21)案例研討：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦
22)案例研討：兩個領(lǐng)導意見不一致，怎么辦？
七、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏
1)研發(fā)工作為什么難以控制
2)研發(fā)工作的問題管理與風險管理
3)研發(fā)工作追蹤的步驟
4)研發(fā)工作控制方法之一：會議（具體操作與模板）
5)研發(fā)工作控制方法之二：報告機制（具體操作與模板）
6)研發(fā)工作控制方法之三：審計（具體操作與模板）
7)研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務書（具體操作與模板）
8)研發(fā)工作控制方法之五：預警系統(tǒng)（具體操作與模板）
9)研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗教訓總結(jié)（具體操作與模板）
10)研發(fā)工作控制方法之七：測評（具體操作與模板）
11)研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板）
12)研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標、PCB）
13)研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法
14)研發(fā)財經(jīng)與成本管理的最佳實踐
15)研發(fā)費用和成本的控制要點
16)貫穿開發(fā)全流程的研發(fā)費用跟蹤和控制要點
17)研發(fā)費用管理的全流程
18)設計成本的管理方法——目標成本法及應用
19)產(chǎn)品生命周期成本的定義與溝通要素
20)如何控制產(chǎn)品生命周期成本
21)如何從財務和投資角度控制研發(fā)多項目資源
22)關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾）
23)關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力
八、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之四：領(lǐng)導與激勵
1)研發(fā)領(lǐng)導權(quán)威力的來源
2)研發(fā)領(lǐng)導如何發(fā)展個人魅力
3)如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進行情景領(lǐng)導
4)討論：如何增進研發(fā)團隊的凝聚力和士氣
5)研發(fā)領(lǐng)導如何授權(quán)
6)研發(fā)領(lǐng)導如何輔導下屬和培養(yǎng)接班人
7)研發(fā)人員的考核與激勵（專題講解）
8)建立功能型團隊與項目型團隊面向結(jié)果的績效考核辦法
9)研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理
10)研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵方法
11)演練與討論
九、成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵
1)成功的實現(xiàn)角色換位
2)管理技能的培養(yǎng)
3)個人修煉（習慣、領(lǐng)導力、溝通能力）
4)組織的融合和團隊的打造
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